駱敏開始在伊魯木礦區為NLUMC的建設在一線任勞任怨。
袁旭卻又有了新的煩惱。
潤家零售改革的腳步一直沒有停下，但是進度卻一點都快不起來。
目前的潤家會員商店，經過幾年的探索，會員商店的面積已經基本固定在了平米左右，但是商店內的商品SKU數量卻一直都定不下來。
最開始的時候，選品部門是從超市銷售TOP貨品中進行選擇，加大包裝，作為會員商店商品，同時按照袁旭的要求，增加鮮食自制和自有品牌的比重，自有品牌佔比一度高達60%！
但是在執行了一段時間之後，銷售一直沒有起色，會員辦卡數量也長期在低位徘徊。
袁旭並沒有讓會員商店的同仁們繼續閉門造車，而是組織了相關部門員工直接去到鵬城的山姆會員店，進行市調。
同時也對潤家會員商店的架構進行了一次調整，將其單獨作為一條事業線獨立出來，從選品、採購到運營、物流，不再跟潤家超市共用。
在獵頭的幫助下，從山姆挖來了幾位中層管理幹部，對潤家會員商店的選品和採購進行了加強。
在新鮮力量的協助下，潤家會員商店進行了第二輪調整，調整的主要內容仍然是在選品和採購方面。
一方面，增加商品SKU數至9000個，選品池不再以潤家超市的銷售資料作為選擇標準，而是以這9000個SKU為基礎，建立會員商店自己的選品池。
另一方面，對於自有品牌重新進行規劃，品牌影響力較大的品類，適當減少自有品牌參與，將目前店內近2500種自有品牌商品，精簡至1500個。
這樣進行調整之後，各項資料並沒有太大的起色。
袁旭倒是挺看得開的，雖然以後實體零售中會員商店成為為數不多的銷售和利潤都能得到不錯的回報的業態，但是就目前國內的零售現狀，會員商店這種形式，依然掙扎在盈虧平衡點上。
就連已經搞了幾十年的山姆會員店，現在在華夏不也是半死不活的麼？
而另一個新業態，潤家生鮮，同樣陷入到了叫好不叫座的境地。
業態很新穎，每天也有不少人到店，甚至還有一些網紅專程到店裡打卡，但是忙忙活活一個月下來，財務一核算，虧了幾千萬。
潤家生鮮的痛點在於，精選的高品質的海鮮等鮮食產品，銷售成本太高。
在解決了駱敏的事情之後，袁旭終於不堪林超先的騷擾，準備著手解決零售新業態存在的問題。
林超先已經五十九歲了，從以前琴島一百的一名樓層經理，到現在的幾千億規模的大零售集團的總裁，箇中的傳奇經歷，外人看來能單獨寫本爽文小說了。
從年齡上已經臨近退休的林超先，心裡很想在自己任上把這零售的新業態搞明白了，這樣留給下一任零售掌門人的就是完整的可複製的經驗了，自己即便是退休，也算是大圓滿了。
總部大禮堂，當袁旭得知會議在大禮堂舉辦的時候就知道，這林超先，明顯不是隻單單跟會員商店和潤家生鮮的管理層們來開會的。
果然，當袁旭準時來到大禮堂的時候，500人的座位，座無虛席，過道里居然都擺滿了小馬紮坐滿了人。
林超先這是把零售集團的中層幹部們，能叫到現場的，都叫過來了。
最近兩年，袁旭已經極少在具體業務上面對子公司進行詳細指導了，這也讓各子公司的試錯成本越來越大。
現在好不容易有機會能聽到袁旭對零售新業態的看法和解決問題的思路和方法，拉上能拉過來的所有人，保不齊能出來個跟袁總思路相近，看待問題解決問題的出發點和方法也能同頻共振的人呢？
如果