員數太少了，華夏居民的消費，特別是生鮮食品類消費，還是以少量高頻消費習慣為主，我們會員商店主打的大包裝少SKU，不太適合當下的華夏市場。”
會員商店的總經理周為民，出自潤家超市，是潤家自己培養的管培生，對於潤家超市非常熟悉。
“對這個問題，我們有什麼應對？”袁旭問道。
“一方面，我們在加大商品的差異化，藉助鵬城的全球採購中心，我們增加了會員商店獨享的一些國外商品，以此來篩選一部分高價值客戶。”
“另一方面，食品類我們計劃新增烘焙坊，同樣也是出於增加差異化的初衷。”
周為民有些不好意思的說道。
事實上，對於會員商店目前的處境，零售事業部已經開過幾輪會了，最終其實並沒有很好的辦法在短時間內迅速提升會員商店的業績。
大家的想法，就只有苦熬著唄，對於袁總提出來的經營業態，大家自然不會懷疑最終一定會成功，既然最終一定能成功，現在又不太成功，那就說明，最終的成功，還需要一段時間的苦熬。
袁旭沒有再繼續追問，他自己也知道，作為一種對國內來說還相對較新的經營業態，大家思路上打不開也是情有可原的，強如窩爾瑪，這幾年的山木會員店不是也開開關關的摩擦個不停麼？
“開始在設立會員商店的時候我們就曾經說過，會員商店，核心的資源，在於會員。”
“回到開始的時候周為民提到的那個話題，會員數量不夠，那麼，怎麼去提升會員數量呢？”
“在我們的認知裡，一家商店，覆蓋的範圍是有限的，一公里、三公里，頂天了五公里已經很不錯了。”
“我們目前的這個資料表現，可以說是在我們的輻射範圍之內，我們已經做到極限了。”
“那麼，有沒有想過，怎麼擴大一下我們的輻射範圍呢？”
“為什麼我們在布點的時候，每個城市，哪怕是最早，品牌基礎也最好的琴島，也只布了四家呢？”
袁旭讓大家思考了兩分鐘，繼續說道：“網際網路，是我們在正常方法無法達到一個範疇的時候，可以去試的一個地方。”
“為什麼不將會員商店，搬到愛家商城去呢？”
袁旭的話說完，在場的人恍然大悟，很多時候，很多事情，其實就是一層窗戶紙，沒人想著去捅一下，其實捅一下，很簡單。
“另外一個事情，是會員商店和生鮮超市一起需要考慮的。”
“繼續加大我們自有品牌的品類佔比！”
“會員商店目前自有品牌的佔比，才只有40%，生鮮超市更是隻有30%，這是遠遠不夠的。”
“當然，我能夠理解，目前我們的門店數量有限，自有品牌貼牌不好貼。”
“這就又提到了一個老生常談的話題了，我們為什麼要單打獨鬥呢？”
“背靠著集團這麼大一個資源，怎麼總是想著獨資解決問題呢？”
“潤家超市和便利店的採購，難道就不是我們集團的採購了嗎？”
“實在不行，我們可以自己收購自己生產嘛！同樣可以在滿足自己的供應之外，進到潤家超市和便利店的貨架上。”
“我相信，這樣雙管齊下，供應商在自己掂量掂量之後，為了不給自己增加強有力的競爭對手，你的貼牌要求，他會想辦法滿足的。”
“今年我們會員商店的自有品牌佔比，要達到45%，爭取能上50%；生鮮超市這邊，我估計你的自有品牌佔比要是能到50%，應該就可以盈利了，當然了，飯要一口一口吃，今年目標必須要達到40%！”
潤家會員商店，會員年費150元每人每卡，有這個費用，加上日常銷售