“家電產品，售後也是使用者體驗中很重要的一環，我們之前推出的7天無理由退換，還有保修期內的保修，在送修期間，有沒有提供備用機？”
面對袁旭的提問，彭城龍想了幾秒回答道：“目前沒有。”
“一來這樣會增加我們的運營成本，二來，有一些大家電也不適合提供備用機服務。”
彭城龍的回答也很有道理，對於所有商品，包裝拆除之後，就成了二手貨，商品價值會大打折扣，而諸如洗衣機、冰箱、電視等大家電，本來送貨安裝就是一項很大的支出，如果提供備用機，僅僅送貨端就會增加一倍的支出。
“網際網路，使用者是一切，我們以前靠產品的豐富度，購買的便利性吸引使用者，後面如何留住使用者才是最重要的，隨著行業的發展，商品同質化不可避免，一味的價格戰最終也會使得大家在價格方面透明度越來越高，使用者為什麼會留在你這裡呢？就因為你大？”
“所有關係到使用者體驗的環節，都是顧客最終決定留在你這裡的原因。”
“有使用者，我們就有了一切，沒有使用者，成本再低也沒用。”
在獲客成本這個問題上，大家基本上都沒什麼異議，但是對於留客成本，可能還有一些不一樣的意見。
當然，在愛家，出現分歧，解決方法倒也簡單，如果不能說服袁總，就按照袁總的意見來定，時間會證明，袁總的決定，一般都是正確的。
2014年10月1日，愛家商城宣佈，對自營商品配送時效和售後服務做了比較大的一次升級。
配送時效方面，擴大了211配送服務城市範圍；
在京津滬鵬城羊城西京以及琴島等城市，推出“小時達”配送服務，當然，這需要付出額外的費用……
售後服務方面，在原有售後服務時限範圍內，提供備用產品服務；
同樣是在京津滬鵬城羊城西京和琴島，推出愛家商城自營“維修服務中心”服務，提供安裝、修理、保養等一系列售後服務。
對於線下的實體零售，袁旭同樣跟林超先連同王超閉門開了個小會。
在此之前，潤家零售體系的調整已經開始陸續慢慢的在進行中了。
目前的潤家超市，綜超和標超已經不再主動擴張了，更多的是作為綜合性購物中心的配套出現，超市的數量在達到1300家之後開始個位數的增長了。
這幾年開店最快的還是潤家mini便利店，目前全國的數量已經達到500
0餘家，並且還在快速裂變中。
在前年進行了第一家綜超轉型會員店的嘗試之後，潤家會員商店這兩年的時間裡數量增加到了21家，其中18家是原本就需要重新進行裝修的開業了已經十多年的潤家超市改造而成，另外3家則是重新選址新建而成。
會員商店主要分佈在幾大中心和省會城市，目前還處於虧損狀態，但是在袁旭的堅持下，仍然在向著低sku總量，大體量單品包裝的方向在推進。
至於潤家百貨，在數量超過了500家之後，開店速度也隨著潤家購物廣場的放緩而慢了下來。
“傳統的大賣場，這幾年每年的利潤率和利潤都在下降，我們目前的保有數量這麼高，需要提前制定對應策略。”
袁旭的話得到了在座的其餘兩人的贊同，這種趨勢性的走勢，資料都能看得到。
“一方面，服務的精細化需要進一步加強，系統中有十幾家門店，銷售和利潤仍然是在加速增長的，我讓秘書室調查了一下，他們都有一個共同點，都是服務在當地做的出類拔萃的門店。”
“這說明，市場上對於商超這個品類仍然是有需求的，但是不是以前那種粗放式的經營模式了，就跟我同愛家商城的